Phil Dixon: Změna mozek bolí | E15.cz

Phil Dixon: Změna mozek bolí

Phil Dixon: Změna mozek bolí
Phil Dixon
• 
ZDROJ: Petr Hricko
11. dubna 2014 • 05:00
Phil Dixon z University of the Brain aplikuje vědu o fungování mozku na oblast leadershipu. ZENu prozradil nejen to, proč by měl každý šéf zdravit své podřízené.

Čím více víte o mozku a jeho fungování, tím větší je váš potenciál stát se dobrým lídrem. Tak třeba když ráno nepozdravíte své podřízené, jejich momentální IQ snižujete o 15–20 bodů a jejich pracovní výkon nebude optimální. Tak by se dalo stručně shrnout sdělení, se kterým objíždí svět Phil Dixon. Americký odborník uplatňuje vědecké poznatky o leadershipu založeném na fungování mozku (brain-based leadership) na oblast rozvoje managementu a koučování. Je zakladatelem University of the Brain, která se zaměřuje na používání nejnovějších poznatků z neurovědy ve vzdělávání. Phil začínal v IT u Applu, a než se stal samostatným konzultantem, vedl jim programy pro rozvoj manažerů. Často přednáší v USA i ve světě a v současné době pracuje na knize s názvem Using Your Brain for a Change. ZEN se s ním potkal na konferenci o posilování týmů, kterou organizovala vzdělávací společnost QED.

Jaký je rozdíl mezi lídry, kteří zakládají svůj leadership na znalostech o fungování lidského mozku, a těmi, kteří o tom nic nevědí?

Představte si tři centrické kruhy – ten první je o nás, druhý o nás s jedním člověkem a ten třetí o nás s mnoha lidmi. To je zjednodušené schéma toho, jak interagujeme se světem, ze kterého vyplývá, že nejdříve musíme pochopit sami sebe a teprve potom můžeme chápat ostatní lidi. „Brain-based“ lídry, kteří o lidském mozku vědí, můžeme definovat jako odborníky sami na sebe. K tomu, abychom se tím odborníkem stali, je dobré porozumět tomu, jak funguje náš mozek. Za dvacet let se budeme dívat zpátky a říkat si, že jsme byli blázni, když jsme chtěli tvořit a vést týmy bez znalosti mozku. Zatím nevíme o mozku mnoho, ale to, co víme, shrnul neurovědec John Medina v úžasném citátu z knihy Brain Rules: Mozek se vyvinul jako nástroj na řešení problémů a přežití ve vnějším prostředí, za konstantního pohybu a měnících se podmínek. Zdůrazňuji za konstantního pohybu.

A teď se podívejte, co děláme. Zavíráme lidi do kanceláří, kde celý den sedí. Takže přesný opak. Jdeme přesně proti podmínkám, za jakých se mozek vyvinul, tedy proti pohybu. Chceme se pohybovat. Takže jedna z věcí, které je dobré vědět, je, že naše mozky fungují lépe, pokud se pohybujeme. To samé platí o školách. Děti v nich sedí, i když mozek se učí lépe za pohybu. A proč tomu tak je? Před miliony lety jsme žili v savanách a utíkali jsme před šavlozubým tygrem. Pokud se člověk nepohnul a neutekl, jeho geny nepřežily. Pokud chtěl přežít, tak musel utéct a vylézt na strom. Popadal na něm dech a zároveň se něco naučil. Takže je velmi pravděpodobné, že nejlépe se učíme po fyzickém cvičení. Myslím, že někde už stavějí experimentální školy, které mají ve svém středu tělocvičnu a po jejím obvodu třídy. Děti jdou na dvacet minut cvičit a hned potom se učí matematiku.

Myslíte tedy, že s tím mělo co do činění třeba vytvoření open space kanceláří, nebo to je z vašeho pohledu krok špatným směrem?

Myslím, že to je krok správným směrem, ale domnívám se, že byl zcela náhodný. Jsme společenští tvorové. Zjistilo se, že velikost našeho mozku je v přímé korelaci s velikostí kmene/společenství, ve kterém žijeme. Jedna hypotéza praví, že důvod, proč náš mozek je tak velký, je, abychom zvládli obstarat všechny společenské kontakty. Takže dává smysl mít místa, např. open space, kde ke společenské interakci může dojít.

Je náš mozek vůbec schopný pojmout všechny interakce, které po něm chceme, se vznikem sociálních sítí? Nemohl mít na evoluci dostatek času.

Myslím, že k přesnému zodpovězení této otázky jsme ještě neprovedli dost studií. Četl jsem knížku The Shallows a hypotéza v ní uvedená říká, že náš záběr se sice stává širším a širším, ale zároveň se vlastně zužuje. Známe více lidí a máme více informací, ale trávíme s nimi méně času.

Jak byste definoval primární funkce mozku?

Jeho základním zájmem je přežití, to znamená, že za každých okolností bere v úvahu, že chceme minimalizovat nebezpečí a maximalizovat výhody. Musíme se cítit bezpečně, jinak se začneme soustředit na přežití. Mozek skenuje své okolí každou pětinu sekundy, aby zjistil, zda dostáváme hrozbu, nebo odměnu. Pokud vezmu jako příklad naši interakci: dáváte pozor, to je pro mne odměna, teď jste se usmála, další odměna, v dálce slyším hluk, a to může být hrozba, kdo ví. Mozek je stimulován tou odměnou. První pravidlo tedy zní: bezpečnost především.

Jak promítáte tyto poznatky do školení pro lídry?

Například takto. (zakládá si ruce a tváří se nepřístupně) Co si teď váš mozek myslí?

Říkám si, co se najednou děje, a zbystřila jsem.

V případě, že jsem lídr a právě jsem udělal toto gesto, vystavil jsem váš mozek hrozbě – přemýšlíte nad tím, co jste udělala. A proč nám záleží na tom, zda si lidé myslí, že nad nimi visí hrozba?

Protože platí „bezpečnost především“?

Jak moc se mohou lídři měnit, pokud nejsou schopni podobné signály zachycovat?

To je velmi zajímavá věc a pořád na ní pracujeme. Všichni říkají, že změna je těžká, ale ve skutečnosti se mozek dokáže změnit velmi jednoduše. Já už jsem za tu chvíli, co tady sedíme, změnil váš mozek. Něco nového jste se dozvěděla. Do zítřka z toho ještě něco zapomenete, ale třeba „bezpečnost především“ s vámi zůstane asi poměrně dlouho. Změnil jsem váš mozek a vytvořil novou neuronovou dráhu. To znamená, že se dokážeme změnit velmi rychle, pokud budeme chtít.

Mozek pracuje nejen vědomě, ale i nevědomě. Víme o tom nevědomí něco?

Vědomě teď spolu mluvíme, ale nevědomě probíhá ještě spousta dalších věcí. Každou sekundu na našem těle přistane 11 milionů útržků informací. Vědomi jsme si čtyřiceti z nich. To je poměr mezi naším vědomým a nevědomým mozkem. Mnoho z toho, co pravidelně děláme, je nevědomé. Například to skenování okolí každou pětinu sekundy. Když se usměju, vaše nevědomí pozná, jestli to je úsměv upřímný, nebo ne. Vaše vědomí to vědět nebude, ale vy budete mít určitý pocit, který vám napoví, jestli mi věřit, nebo ne. Ženy zachytávají tyto podněty lépe než muži.

Phil DixonPhil DixonAutor: Petr Hricko

Na Václavském náměstí jsem viděl mimy, a když si dobře všimnete, malí chlapci se na ně ani nepodívají, zatímco holčičky je upřeně pozorují. Studie prokázaly, že v případě fyzické bolesti se mozek aktivuje na pěti místech. Když utrpíme emoční bolest, tak se aktivuje na přesně těch stejných místech. To znamená, že vědomě či nevědomě si můžeme lehce způsobovat bolest. A jak víme, mozek chce bezpečnost především. Miluje její jistotu a konzistentnost a nenávidí změnu. Změna je pro mozek přímá hrozba. Proto lidé změnu nemají rádi, pociťují ji jako bolest.

Je to jiná změna než ta, u které jste říkal, že probíhá lehce?

Je a není. Například u vás dnes probíhá změna, protože se dozvídáte nové věci a dobrovolně jste si zvolila, že se mnou budete mluvit. Proto ta změna nebolí. Změna bolí, pokud má mozek pocit, že nemá na výběr. Všichni milujeme autonomii a jsme neradi, když nám někdo říká, co máme dělat. Rádi máme nad věcmi kontrolu, protože ta poskytuje jistotu a tu má mozek rád. Pokud budu jako váš šéf nebo kolega chtít, abyste udělala něco jinak, a rovnou vám řeknu, co a jak, budete mě za to nenávidět. Ale pokud vám pomůžu promyslet, co máte udělat, a vy přijdete k závěru sama, je mnohem větší šance, že to skutečně uděláte. Když za mnou přijdete v práci s otázkou, v 85 procentech případů totiž už budete vědět, co vy sama chcete udělat. To nejlepší, co můžu jako lídr udělat, je dostat to z vás.

Jaké jiné věci mozek má a nemá rád?

Zásadní je také otázka férovosti. Mozek nenávidí věci, které nejsou fér. Liší se to zemi od země, ale pokud něco není fér, mozek jednoduše vystřelí a řekne nám: To není fér. A z nejrůznějších experimentů vyplývá, že férovost je pro nás nesmírně důležitá. Potřebujeme také uznání. Pokud bych teď začal mluvit s někým kolem, budete se cítit odvržená, protože jsme se bavili spolu. Takže pokud jako lídr jednoho rána vejdu do kanceláře a pohrnu se k vašemu kolegovi, aniž bych pozdravil i vás, zraní vás to. A to i v případě, že bych jen zapomněl říct dobré ráno. Jako lídr bych to měl vědět, protože tím zapomenutým pozdravem snížím vaše momentální IQ o 15 až 20 bodů a neodvedete tak dobrou práci, jak bych si představoval.

Ve svých textech tvrdíte, že nefunguje zpětná vazba. Proč?

Když vám teď řeknu, že jste náš rozhovor perfektně zvládla, budete ráda. Pokud bych vám řekl opak, budete chtít znát důvody, ale otázkou zůstane, zda byste v budoucnu svůj způsob vedení rozhovorů změnila. To záleží na dvou věcech. První z nich je, zda mi důvěřujete, a druhou je otázka mé kredibility. Pokud tyto podmínky nesplňuji, feedbackem ztrácím svůj i váš čas. Ze studií vyplývá, že ve 30 % má nějaký efekt, ve 30 % nemá efekt vůbec žádný a ve 40 % situaci zhorší. Aby fungoval, musí do sebe zapadnout přibližně 50 věcí, mezi nimi kredibilita a důvěra.

Nejste ani příznivcem brainstormingu. Co se při něm s naším mozkem děje?

V mozku existují mimo jiných věcí dva malé laloky. Jeden z nich je zodpovědný za interpretaci a zpracování nápadů a informací od jiných lidí a ten druhý zase za naše vlastní myšlenky a nápady. Pokud je jeden z nich aktivován, vyšle signál tomu druhému a uzavře ho. To znamená, že v okamžiku, kdy přemýšlíme nad svými nápady, je skoro nemožné přemýšlet nad nápady ostatních, a naopak. Při brainstormingu tedy žádáme po mozku něco velmi neefektivního, chceme, aby přepínal mezi vlastními nápady a nápady ostatních. Dalším nebezpečím je, že jeden z nás, ten dominantní, při brainstormingu přijde se základní myšlenkou a naše mozky se pak již nezačnou zabývat novými nápady, ale pouze variacemi na to, co řekl dominantní člen. Například v restauracích se doporučuje dát do vinného lístku jedno skutečně drahé víno, nikdo ho nekoupí, ale pozvedne to cenu těch ostatních vín. Stejné to je s nápady při brainstormingu – pokud někdo přijde s něčím skutečně šíleným, má to potenciál ovlivnit i ostatní nápady, které se objeví. Lepší způsob brainstormingu je položit otázku a pak nechat každého, aby pět minut pracoval sám a napsal co nejvíc vlastních nápadů.

Autor: Hana de Goeij
 
>
Newsletter
Využijte služby
zasílání zpráv do vaší
e-mailové schránky!